思贝的高速发展期从2018年开始，彼时我刚入职思贝。见证了律所的业务部门划分从“非讼”、“诉讼”团队到“政府业务中心”、“民企业务中心”，到后来的“大部门小团队”及“国企民企团队合并”，即现在的政府业务中心下设立法团队、征拆团队、政府综合业务团队，国企民企业务中心下设非讼业务与争议解决团队；见证了东盟涉外业务中心的成立，见证了“后端孵化中心”从最初的一人，不断招兵买马、壮大队伍，磕磕绊绊地构建起行政、财务、案管、品宣、党建、法律秘书等组织架构，逐渐实现为律师专业赋能、为律所发展赋能、为客户服务赋能的目标；更见证了律所所务管理从繁冗到精简、从混乱到高效。还见证了律所每次薪酬改革与薪酬评价体系构建的痛苦与碰撞。
（图为本所组织架构图）
在部门改革试运行阶段，我成了“跳槽”最多的其中一人，对于律所部门运营感触不少。
我认为律所部门营运的变化，市场推动与客户需求会大于律所内部的自我革命。因为律师本就是一个崇尚自由的职业，没有客户需求的改革，未免束缚律师自由，可能这种改革最终会吃力不讨好。律师行业属于服务行业，但我们也要适应市场需求和市场变化。一个律所的市场价值用一个时髦的词形容就是“市场评级”，即市场对你的认可度。对律师、律师团队的要求其实不是源于律所而是源于“客户”，客户对法律服务的需求以及不断变化的要求，使得我们不得不在精细化营运道路上探索出更加高效、专业的服务方式，于是，强调“以客户为中心”的运营理念应势而生。也是本所一年无数次改革，都没把律所改没的核心前提。
精细化管理的核心内容是管理过程的精确化、数据化和可预见性。最终降低律所成本，提高律所运转效率，并在产品升级和服务升级之间持续发力，最终提高律所净利润。我们经常会面对一种情况，客户早上10点发来文件，要求12点前发回涉法研判。或许客户会从他的日常经验判断这个可能并不需要花费多长时间（其实客户根本不会为你考虑这些时间成本），其实不然。从专业角度而言，每一个研判意见可能有相似框架，但每一份研判都需要根据具体情况独立分析。所以客户没有办法评估你在正常情况下审查这个文件需要多长时间或者检索多少资料，更没有办法知道非正常情况下（比如你这个时间正在开庭或者正在处理其他事情）是否可以及时处理这份文件。这在“以客户为中心”的营运理念下，可能是很多律所普遍都会面临的问题。问题虽小，但事情很大。如何才能满足客户需求？需要解决两个问题，一是效率问题，二质量问题。针对这种情况，我们进行了无数轮改革和优化升级，现在的模式是：案管根据标准化指引，立即判断文件类型，根据客户对时间要求的紧迫程度，找到最熟悉这个类型且有空的律师马上处理，有空的律师专业跟不上或者根本就没有空闲的律师，于是部门负责人、合伙人甚至技术总监兜底顶上。这样的营运体系如果我没记错的话，足足花费了半年时间试错、磨合、升级。这种基于客户需求而形成的服务，成体系、有规则、便执行、出效率，也因此被更多客户认可。
为什么要进行律所运营体制改革？或者说部门营运的内容是什么？我理解的核心是四个方面：人员管理、知识管理、客户服务以及品牌宣传。而这四个方面必须在律所统一战略规划前提下借力于一套相对完善、科学的规则制度。到目前为止，我认为“规则”应该是搭建“人”与“律所理念”相辅相成的最好桥梁。作为一个走精品化、专业化小微所路线的律所，制度的讨论、起草、制定和施行通常会比综合性大所更有优势，但由于资源的瓶颈以及人才的贫瘠，在落地运行的过程会比大所面临更加缓慢的阵痛。在人与理念之间需要的是更加专业的运营者，需要更深入了解律所的发展理念、更明白规则的界限、更清楚团队的市场定位、更懂得人员的管理统筹、更擅长品牌宣传的内容输出，而这个人可能是律师也可能不是。就像我在前面提到的律师并不都适合做管理者，在律所产品和市场受众之间需要一个懂得筹划并运用的人，在这种运营体系下对复合型人才的要求更高，这是一个不小的挑战。我们律所，在一个人多岗位干多项活成为常态前提下，实际上，最艰难时刻已经过去，也基本储备了一批营运人才。对我们未来更大的挑战，可能是，去哪里找到更多志同道合的人，一起把小微所做成规模所，这可能是律所决策者未来最大的困难与痛苦。
或许，我们每个人都不是最好的，或许部门运营还要经历更多坎坷和挫折。但我相信，继续坚持以客户为中心，坚持服务意识，坚持规则意识，坚持系统意识，坚持战略意识。我们在深化部门运营体制改革的路上，一定会找到更好的方式，实现“与客户共好”的使命。
梁 少 露
国企及民企业务团队负责人
专职律师，本所首批计点制成员。曾任本所品牌营运中心负责人，带领团队筹划数起重大营运活动及非诉项目。荣获本所2018年度最具专业潜力奖、2019年度最佳奉献奖。
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