顾问律师如何抓客户的经营目标与战略格局

企业的经营目标需要细化分解，制定的目标或战略规划，既要有可行性又要有激励性性，既要有持续发展性又要有宏观把握性，不能本末倒置，不能舍本逐末，不能一蹴而就。

1、短期目标

 短期目标以一年为单位，这样容易评估和分析，便于准确找出原因与问题所在，制定切实可行的解决方案。而且这刚好与我们提供顾问服务以年为单位吻合，若全年服务品质与专业产品影响到位的话，续签或获得企业横向或纵向业务的机会就会增大。协助企业制定短期目标，一要考虑企业的当下需求，在企业还在亏损或持平的时候，别去谈占领市场与引领行业潮流，在企业团队建设还没开始甚至没有核心人才的时候，不要去谈团队建设或职业CEO。总之这个现实的需求要适当，要符合企业的发展步骤与当下需求，也要符合股东利益诉求；二要将法律风险、商业风险与管理风险有机结合；三要与有可行性；四要有评估程序与标准。

2、中期目标

有时中期目标的制定在提供顾问服务的第一年就会有所要求，或者已经有了中期目标需要修正补充；或者没有这种目标意识，需要我们去影响和推动；或者这种中期目标需要第二年再开展评估与制定工作。不管是那种情况，应把握这样几点，一是中期目标是在短期目标的基础上延伸、扩张或建立起来的，所以中期目标能不能有效制定和推动，短期目标有效实现是一个重要的影响因素。二是中期目标需要与顾问服务内容有机结合，这既是我们业务的需求，也是我们成为目标主要制定者、推动者、督促者的要求。制定一个企业中期目标，顾问律师不跟进指导监督执行，效果可想而知。三是这种中期目标以3--5年为界比较适当。

      我所因一个诉讼案进驻S影视制作公司担任法律顾问，一个月后我们书面发布了企业法律风险评估报告，老总问我们怎么办，指派律师说第一年，必须降低经营成本（因交不起房租而被诉，后我所成为其代理人，完成委托任务后签署了当年顾问合同），你连十来万元的房租都交不起，还谈什么企业盈利？至于你要将公司做成G省最大的影视制作公司，那是后话挺得过今年再说，何必整天挂在嘴边？话虽刺耳，但是老总还是听进去了，当年员工由30多人缩减至20来人，并合并了两个部门，行政管理、业务结构也做了一些调整。第二年的时候顺利续签了顾问合同，在第一年的基础上，我们和公司的负责人详细调研与论证后，制度了三年目标发展规划，目前基本健康推进。当初，若不是第一年的目标顺利完成，该公司也无能力再请我们做法律顾问，什么短期目标、长期目标估计都成了浮云。

       3、战略格局的操练

       对很多中小企业而言，是无所为战略定位与格局修炼的。一则企业无法提升到战略位置去评估与考虑；二则企业的行业影响力几乎为零，战略定位或格局很难产生现实可操作性；三则这种战略定位或格局更多是一种“行而上”的理论与观念，是在“虚”中寻求“道”与“术”。这一定程度上要求企业家本身具有那种格局和胸怀，具有那种潜质或文化底蕴，从律师提供法律服务的角度而言，很难有机结合并有所作为。但我们认为还是有必要建立这种“虚”的交流和沟通渠道，这是因为：

       人都是活在希望中，活在等待中，活在未来中，企业也一样，这种东西运用得好，就会转化为企业文化的一部分，就会凝聚人心，激励士气，鼓舞斗志，产生效益。而且可以让我们同时融入顾问企业的文化中，能产生亲切感和荣誉感，为提供高品质法律服务积累经验与人脉。

       我们在参与不同顾问客户的各种会议与调研的时候，都会尊重他们的企业文化并尽量融入，这给我们顺利开展工作带去了很多便利。比如我们在某寿险公司担任顾问期间，会尽量安排时间去参加他们的周一晨会，和他们的员工一样西装革履，和全公司的人一起唱他们的司歌，佩戴他们的司徽，喊他们的业务动员口号。我们也会在参加某传媒集团例会的时候，和他们的中层领导一样穿休闲装一起坐在下面做会议笔记，聆听领导的业务指导与行政指令。这种发自内心的融入，会改变自己不好的工作习惯，会在工作中得到更多人的支持，不是坏事。

        战略定位与格局修炼，需要根据企业的实际情况还有老总的需求去设定和评估，通俗点说，有空的时候与老总谈谈企业的未来发展，谈谈企业的追求与理想，其实对彼此都有好处。